M&A: in Italia lo chiamiamo ancora "svendita". Il resto del mondo lo chiama strategia.
Nel 2025 il mercato globale delle fusioni e acquisizioni ha superato i 4.500 miliardi di dollari, con una crescita di oltre un terzo sull'anno precedente e il secondo valore più alto di sempre.
In Italia il quadro è più contenuto. Le operazioni sono tra 1.350 e 1.450 a seconda della fonte (KPMG, Mergermarket) e il valore è tra i 70 e gli 85 miliardi di euro. Il rapporto tra M&A e PIL è di circa il 3-4%, contro una media mondiale intorno al 4%.
Il problema non è la quantità di operazioni, è la struttura delle imprese. In Italia le aziende con ricavi sopra il miliardo sono circa 350. In Francia quasi 500, in Germania oltre 650. Con un tessuto di PMI familiari, cedere quote o l'intera azienda è spesso l'unico modo per:
- raggiungere una scala competitiva (R&S, export, managerializzazione)
- risolvere passaggi generazionali senza successore
- portare dentro capitale paziente (private equity, partner industriali) al posto di nuovo debito
I dati di lungo periodo vanno nella stessa direzione. Secondo l'osservatorio storico di KPMG, le aziende italiane cresciute di più negli ultimi 20 anni hanno usato la finanza straordinaria in modo continuativo. Le acquisizioni non sono state un incidente di percorso, sono state la loro strategia.
Il nodo vero è l'allocazione del capitale dopo l'exit.
Una cessione è positiva per il sistema se la liquidità generata viene reinvestita: nuove imprese, venture capital, club deal, immobilizzazioni produttive. Se finisce in consumo o in rendita passiva, il valore costruito in decenni esce dall'economia reale.
E vale anche per chi compra. Le operazioni fatte senza una logica industriale tendono a distruggere valore invece di crearne.
Quindi la domanda giusta non è "vendere sì o no", ma:
- a chi (acquirente industriale o puramente finanziario)?
- con quale progetto per l'azienda ceduta?
- e dove va il capitale liberato?
Su questo, più che sul numero di operazioni, si gioca la competitività del Paese.